Les défis de la mise en œuvre de nouvelles technologies et de l’interaction des processus

Examen desprocessus opérationnels pour un flux de processus amélioré

Plusieurs analogies décrivent le bon déroulement des activités d’une entreprise dont « comme sur des roulettes » ou « comme une machine bien huilée ». Un des principaux buts de la modernisation des opérations est de créer une entreprise efficiente, mais souvent les améliorations technologiques ne donnent pas les résultats escomptés. Pourquoi?

Les changements technologiques ne sont pas toujours intégrés aux améliorations des processus opérationnels. Ainsi ils n’apportent aucune valeur, car ils ne tiennent pas compte des personnes et des processus concernés et ne peuvent fonctionner efficacement tout comme les rouages d’une horloge ou les engrenages d’une machine.

En approfondissant ce raisonnement, nous pouvons analyser certaines des raisons pour lesquelles les nouvelles mises en œuvre technologiques ne parviennent pas à fournir la valeur attendue ou le retour sur investissement initialement prévu.

 Quand les choses ne tournent pas rond

Lorsque les entreprises s’engagent dans la modernisation et l’amélioration, elles ont généralement comme objectifs principaux d’accroître l’automatisation des opérations pour une efficacité accrue, de gagner en flexibilité, de réduire les coûts et de répondre aux demandes toujours changeantes du marché et des clients.

La technologie en soi n’est habituellement pas la panacée pour résoudre tous ces défis. Une approche concertée technologie-processus-personnel est nécessaire. Sans des efforts ciblés sur ces trois axes, les projets échouent généralement à atteindre les résultats souhaités.

Comment expliquer ces échecs?

Voici quelques raisons plausibles :

  • Une compréhension minimale ou inexistante des processus opérationnels actuels;
  • Des indicateurs limités pour mesurer le respect des processus par les utilisateurs finaux;
  • Une lacune au niveau de la normalisation des processus;
  • Un budget pour de nouveaux projets technologiques qui n’inclut pas un montant consacré à l’examen et à l’amélioration des processus;
  • L’incidence des exigences fonctionnelles et opérationnelles sur les processus d’affaires n’est pas évalué;
  • Les solutions technologiques conçues ne sont pas examinées avec les responsables de processus et les utilisateurs finaux afin d’évaluer leurs répercussions sur les fonctionnalités, la capacité et la qualité du flux de processus;
  • Les changements de processus ne sont pas traités de manière aussi critique que ceux de la technologie;
  • Les changements de processus sont traités selon une approche «Big Bang» au lieu d’une démarche progressive.

Comment puis-je éviter ces pièges ?

Examinez les flux de processusexistants avec une nouvelle façon de penser et une ouverture d’esprit. Assurez-vous que votre entreprise consacre son temps et son argent à bon escient. Demandez-vous :  « Comprenons-nous véritablement nos objectifs et avons-nous bien défini les indicateurs pour évaluer notre succès qui sont plus précis que la réussite d’une implémentation technologique et le nombre de défauts non résolus? ».

Si votre entreprise a opté pour la centralisation, est-ce la bonne voie? Si vous avez mis en place une nouvelle solution FSM, cette solution est-elle utilisée correctement et de manière à ce que votre entreprise atteigne ses objectifs? Votre entreprise a-t-elle déjà tout ce dont elle a besoin, mais un piètre flux de processusest la cause d’inefficacités et de coûts opérationnels plus élevés?

Plus précisément, voici des mesures que vous pouvez prendre immédiatement :

  • Tenez une discussion avec les responsables des processus et des utilisateurs finaux de confiance.
    • Expliquez-leur les objectifs et la technologie liés au projet et demandez-leur de vous expliquer ce qui pourrait changer dans leurs opérations actuelles. Qu’est-ce qui devrait changer?
    • Même si cette discussion ne résout pas le problème, elle vous donnera un aperçu de ce qui vous attend.
  • Faites un audit de vos tableaux de bord, feuilles de pointage, etc. pour constater quels sont les indicateurs utilisés par l’entreprise en ce moment qui permettent de mesurer le respect des processus.
    • Vous constaterez peut-être que la plupart de vos indicateurs mesurent les résultats des processus (utilisation, coût par camion, activité répétée) et non la conformité aux processus. Il y a une différence entre savoir ce qu’il faut faire et passer à l’action.
  • Demandez des copies des processus opérationnels, du matériel de formation récent, etc. auprès de plusieurs utilisateurs finaux.
    • L’absence de disponibilité immédiate de ce matériel peut indiquer que les processus ont cessé d’être standardisés pour diverses raisons (par exemple, réglementations régionales, démographie, etc.). Le résultat aidera à déterminer le niveau de conformité aux processus et leur normalisation.
  • Faites une analyse des incidences sur les processus si le budget d’un projet est incertain.
    • Elle peut être effectuée en interne ou en externe, avec un niveau d’effort modéré. Elle peut aussi fournir de précieuses données pour clairement démontrer les répercussions d’un projet sur les opérations en vue d’obtenir un budget adéquat et un engagement opérationnel.
  • Intégrez une analyse des incidences sur les processus à toutes les discussions sur les exigences fonctionnelles et opérationnelles du projet.
    • Cela peut être aussi simple que de créer certaines colonnes « changements progressifs » sur une feuille de calcul qui demandent aux utilisateurs d’identifier le processus et les effets du changement sur ce processus. Cela aidera à définir la pertinence du projet en démontrant que le processus opérationnel est important et doit être mis en œuvre.
  • Responsabiliser les responsables des processus opérationnelspour qu’ils évaluent l’efficacité et les répercussions sur les flux de processusactuels et futurs, au fur et à mesure que les équipes informatiques fournissent des solutions (développement agile ou « waterfall »).
  • Faites le suivi de toutes les améliorations/modifications de processus uniques au projet.
    • Cet aspect est souvent représenté par une simple ligne dans un tableau de Gantt (développement de processus) ou un jalon (processus de travail terminé) sur un plan de projet. Tous les projets technologiques comportent des phases d’analyse, de conception, de développement et de test pour changer les processus opérationnels ainsi que des fonctionnalités et des jalons uniques à chaque entreprise.
  • Examiner les techniques d’amélioration des processus agiles.
    • Le lancement de tous les nouveaux processus en une seule étape est associé à un taux d’échec plus élevé. Plusieurs changements de processus peuvent être apportés avant la mise en œuvre de la technologie et ainsi en minimiser les répercussions.

Ne présumez jamais que grâce à la mise en œuvre des améliorations technologiques, tout fonctionnera correctement et efficacement dans votre entreprise. Le flux de processus opérationnels est un facteur déterminant qui influencera l’intégration de ces améliorations et, par conséquent, son optimisation a une grande influence sur la productivité du personnel et le succès de l’entreprise.

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